一、中国企业在智能制造升级中最大的障碍是如何进行战略协同和系统化规划

因为这不是一项技术革新或管理优化或自动化设备引入或信息化系统搭建，它需要企业集成流程管理、产品研发数字化管理、人才集成与能力培养等，涉及企业多层面的系统性规划，是牵一发而动全局的战略举措。所以企业一定要做好系统规划与布局，做好论证与推演，再分步推进。

二、两个重要出发点

1.要站在商业模式和制造模式变革的视角重新定义流程、重新定义组织架构、重新定义业务规则，要评估是否真正站在用户角度设计自身提供价值的流程和方式

2.要站在技术变革的角度，重新审视自身是否借助和充分运用了日益成熟的互联网技术、制造数字化技术、物联网技术

三、制造价值的重新定位是在新的商业竞争环境下，制造将被改造成按需定制的柔性智能模式，这就是马云提到的新制造，是能将需求数据、制造数据打通，制造过程通过物联网贯通的业务运营模式。

1.这需要企业具备三种能力

1）产品的柔性化能力、制造的柔性化能力、服务的大数据智能化能力

在智能制造转型中，具有自主研发、正向研发体系的企业需要更加关注产品平台化和模块化的规划和设计，掌控对产品全生命周期的数据演变规律，这样才能随着需求端的变化驱动产品模块化配置能力，从而柔性配置出全生命周期的数据，将产品数据打通，作为全流程数据驱动的引擎。

制造柔性化的能力

—通过精益规划与实施构建无浪费、连续流、最低成本的生产资源配置

—通过作业优化与作业标准化减少作业浪费，优化人力配置

—通过物流规则及物流方式改善，减少物流浪费，提高物流效率

—通过信息化手段提高信息流与物流准时化联动的规则，进一步提升JIT的水平与准确性

而通过对售前售后服务大数据的积累和分析，可以使产品企画设计的信息流输入及商品销售趋势的预测分析信息流输入更加准确、有效。

四、这三种柔性能力的构筑方法

1.这种柔性化能力，是建立在企业标准化工作的扎实、有效基础之上的。所以产品、工艺、管理、作业四大标准化工作作为基础，要规划与推进，企业要构建基于标准化之上的产品体系、工艺体系、管理体系以及作业体系。

2.在标准化的基础上，要基于精益的视角，改进与优化标准化体系

企业的核心竞争力是从商品企画-设计-制造-交付的产品流没有停留的在增值，这才能将需求端与制造端实时的连接起来，这需要价值流程的时间要缩短，同时，要有品控等保障体系确保无间断流程的通畅，不会因为各类异常而停滞，导致在很多时候，产品并没有增值，是在等待中，从而导致成本也降不下来。

3.精益化的方法在构筑此能力中的五大作用

1）精益化的核心在于JIT、柔性以及品控等保障体系。

企业通过精益化构筑连续流的能力，缩短无效流程，把串行流程变成并行流程，甚至通过信息化的交互能力，可以将用户端信息流网状化、同步化在各流程中共享，且通过流程逻辑和信息化手段实现层别化、分时化信息拆解与驱动，达到精准、防错、简洁、高效的目的。

2）精益化还有一个特点就是落地，要通过训练和实践让企业真正获得此能力（而非仅仅是规划），这是第一个可以帮助企业做的优化与改善。

3）产品设计与制造的各类数据，通过现场精益化的验证和优化才能落地和更好的使用。这也是当今企业在迈向数字化的过程中一个要突破的问题，已经先行迈出这一步的企业，大多数面临的问题是规划与业务逻辑都OK,但一旦投入运行，和规划相差甚远，因为数据是刚性的，其不完整或不准确，都将导致驱动流程失效或不尽人意。

4）而精益化的建标+信息化手段，就是将确保这种能力的流程、规则、机制与数据植入到信息化体系中，利用其强大的信息交互能力与终端采集与反馈能力，加持与强化，企业才能有最大的收益

5）通过在信息化运行中积累的数据，我们会用管理和精益的视角帮助企业建立分析和判断模型，帮助企业更好的优化与改善

五、以下是我们实施的一个案例片断，供参考

1.此企业最大的三个痛点：

1）销售端获得的用户需求是否能满足，要在内部多部门、多流程评审与判断，如交期、成本、质量、技术条件分别要通过不同的部门、不同的标准、不同的数据、不同的规则进行。导致响应客户速度过慢。丧失市场机会。

2）业务指令传递和加工都是通过人为进行，匹配于此的信息化不足或孤岛

3）产品数据的同源性和一致性不足

销售掌握的产品数据和生产、技术、财务等有各自的视角，动态性与实时性不足，标准化也不足。

2.在业务流程重新定义时，我们特别强调以订单为核心，数据驱动的极简数字化业务模式。什么是“以订单为核心，数据驱动的业务模式”？

评价标准是：

1）其数据从客户需求端、销售端无间断向后流程流动，不要逆流，停留；

2）数据在各业务点加工、判断规则明确，输入条件、输出标准明确，流向明确

3）最大限度的用信息化手段替代人员处理与判断

其达到的效果是：

 1）信息流最短，无信息库存与停留

2）业务流最短，业务处理规则明确、减少人为操作带来的能力限制与效率限制

本着这样的业务流程设计目标和评价标准，我们对新业务流程优化时，确定了这样的【业务流程优化的原则】

—业务流程优化通过数据共享消除部门别、岗位别对数据的垄断；即凡是由于数据在特定部门独有而导致流程逆流的，要共享数据，凡是要由特定人员通过经验来判定的业务，要疏理和制定规则

—通过规则建立，消除部门别、岗位别对人员能力的依赖

总结：这种以订单为核心，数据驱动的极简业务模式，背后支撑的是流程精益化及信息化对复杂的业务逻辑的处理及转化；

从而形成订单交付、产品研发，制造物流三大业务主线相互交付、驱动的业务场景。

                           爱波瑞集团高级合伙人   王萍