在企业做管理做了十几年，做管理咨询也六年多了，由于自己这几年主攻中小民企的精益咨询工作，有一种感觉在这里跟大家分享。

中小民营企业大多数是代工或依附于某大企业，技术自主比较匮乏，管理方法又比较单一，老板最想把企业做大做强，但是生产现场却一片狼藉，看在眼里疼在心里。

创业初期是需要勇气和热情的

一个老板曾经跟我分享过他和大家创业的经历，就是那股勇气和热情，不分黑白的把企业做起来了，但近些年为什么大家都没有那种热情了呢？

从干事创业角度而言，人特别需要一往无前的勇气，一马当先的锐气和一以贯之的朝气，这是创业的发动机。如果守江山也用这种热情来维系的话，老板，你就OUT了。

不要想象所有人都跟你的想法一样，以厂为家，爱岗敬业。公司规模达到一定程度时需要的是管理。作为管理者或是老板这时候应该好好研究一下马斯洛的需求理论。员工现阶段到底需要什么？是管理者或老板必须要搞清楚的事情。

管理应从人治向法治转变

公司是必然要发展的，当发展到中等规模的时候，人格魅力已经降低到无法对员工产生强劲激励的程度。通俗的讲，公司几十个人，很难都和领导成为好朋友的。所以，这个时候，制度的建立是非常必要的。而且，在这个时候，领导人，仍然可以以个人的影响力来帮助制度从上到下的贯彻。国无法不成以国。

在企业从人治向法治的转变过程中，老板们通常会犯了两种错误 ：

一、树立一个或多个学习的标杆企业，导入很多管理模式，这是因为老板经常出去学习或者想快速提升自己企业的管理水平造成的。这样，极容易变成一阵风，形式了。因为我们拿过来的都是别人的，而不是我适合我们自己公司发展的管理方法或模式。

很多公司的各种规章制度、流程很多，但执行不下去，就会抱怨员工的难管、水平太低了。其实在某种意义上讲，员工不执行也有可能是不可行或制度、流程间存有冲突。

二、急于引入管理人才，请来的很多都是外企的精英 ，但各路精英来公司以后都想大显身手，展示出了各自的能力，很难形成合力，最后各自无功而退。

这里想强调的是：之所以在外企的都是精英，不一定是个人能力强，而是企业管理系统强。

做管理光有热情是不够的，需要的是科学的管理方法

随着企业的不断发展壮大，老板也意识到人治要向法治的转换。那应该怎么转换呢？根据自己的咨询经验，简单的总结如下几点：

一、成立经营管理团队

建立组织以后要对公司的经营现况及管理团队进行一个较为系统、客观的评估。公司的发展是要依靠团队的。第一个要转变是老板管理转向团队管理。例如：经营革新部、企划中心、精益办等等。

二、流程、系统的搭建

1、运营模式的选定

管理团队要制定适合我们企业经营发展需求的一套管理模式。并且这套管理模式是未来几年不变的，这点必须明确，因为我们打造的是公司未来的运营体系。

今天学精益、明天学六西格玛、后天又学TOC，势必会造成一场一场的运动，都不会太深入。既要有系统的规划，还要有工具方法的落地，并且是持续的执行。

2、管理模式系统的导入

这里有个关键词“渠成水流、自动止损”，有方向还仅仅不够的，要制定出具体的行动方案，建议如果没有足够的能力制作规划，可以邀请外脑进行设计、推进。

这种模式的导入初期很关键，不能是碎片化的，应该是系统的，即便是有前后顺序关系的，也应该是相互支撑的。尤其我们的很多管理成员都是从基层一点点的做起来的，缺乏系统的逻辑思维，往往是“顾头不顾屁股”，考虑的比较片面，只低头做事，不抬头看路。

3、人才的培养

根据行动方案及未来的需要，人才的培养计划，内训的实施，一般不建议采取空降，除非没有可培养的人了。选取公司内部忠诚度、可塑性相对比较不错的人力进行系统的培训。即便是有空降进入，也要按照我们初期规划的模式运行。

三、建立激励机制，畅通的晋升通道

前面更多讲的是做事，但想不想让大家做事，取决于激励机制（包含晋升通道）这是导向，导向不合理，再好的运行模式也很难有效落地。俗语“做事不为东，累死也无功”，激励机制是企业变革很重要的换进，导入先进的管理理念，需要机制先行，引导前进的方向。

四、建立可持续推进的监察体系

运用模式的搭建，激励机制的引导，不一定就能够持续的按照行动计划的执行，所以还要建立可持续推进的监察体系。

1、以组织保障，建立三级的推进组织，通过沟通、点检、汇报机制进行推进管理。

2、监察体系不仅仅是点检推进内容的进度，还要确认实施效果及有效性，是行为的验证。如果有必要监察结果还要跟公司的绩效机制联系起来。

以上是个人的一点拙见，管理是需要系统的科学管理方法，仅仅有热情是不够。

爱波瑞集团高级咨询顾问   李春江