近现代质量管理发展至今已经100多年，随着科技的发展、设备精度的提升、员工受教育程度的增加，整体质量水平得到很大的提升；同时组织对流程、体系和客户关注的重要度认识也得到普及。

现今只要是制造业，无论公司规模大小都建立了自己的质量管理体系，搭建了自己的质量管理架构。但大部分的公司——不管是处于传统作业、信息化导入、或是正在进行自动化升级阶段的公司，普遍意识到一个问题：体系很难落地，质量管理越来越不知道管什么了。甚至于有些公司导入了各种体系、质量管理工具和方法，也真正的去做了，但质量仍然没有达到满意的效果。

还有不少公司导入了质量信息化管理系统，比如ERP中的质量管理模块、MES中的质量管理功能、自建质量管理IT系统。其结果是流程得到固化，数据得到记录，各类标准可便捷查阅，质量追溯变得容易和快速。尽管如此，但这些信息化系统怎么看怎么像一个资料库、数据库和办公流程系统，对于产品质量的提升并没有明显的效果。

也有不少公司进行了自动化改造，其初衷是提升效率、降低成本和提升质量，但由于质量表现的不佳而导致效率的提升和成本的降低受到很大的限制。甚至于自动化改造后效率降低、运行成本增加、质量不良率成倍增加的事例绝非个案。

越来越多的公司导入精益生产，甚至是从建厂之初就融入了精益的思想，如：生产的流动、物料的流向、作业的平衡等，但一遇到质量就没有信心了。质量的本质是预防，真正的预防是将质量的要素融入到流程和作业里面去，当流程运行时、作业开始时，质量管理和质量控制的功能就自然而然的得到实现，并不需要第三方—传统的质量管理部—再来参与，完全可以做到自管自控。

因此，产品质量表现不佳和质量不好管的重要原因之一，就是质量管理的基础没有搭建起来，也可以说这是除设计、工艺和供应商原因之外的唯一原因。我们对于质量管理的策划太注重于质量意识的提升、体系搭建和时髦工具方法运用，而忽略了基础的搭建。我们试想一下在沙滩上建高楼，不管我们用多好的材料、多好的施工队伍和多好的设计构想，这栋楼的高度必然受限，搭得越快塌得就越快。

质量管理的核心是关注客户需求，其实现的土壤是领导作用和全员参与，最有效的方法是过程方法，本质是预防。关注客户需求、领导作用和预防都很好理解，但全员参与和过程方法就不是那么好理解了，特别是在质量标准中的解释，标准解释标准，定义阐明定义，读100遍也不见得能明白说的是什么意思。

经过爱波瑞20多年的实践经验和总结，提出工位质量管理的概念正好能解决质量管理的基础搭建问题、全员参与和过程方法的问题，工位质量管理是质量管理的细胞。当我们在规划工位节拍化生产、准时化物流配送、工艺调整/设置、5S与目视化及线体管理板时，我们可以将工位质量要素作为工艺、流线化、物流配送、容器设计、工装、防错、5S、目视化等流程、管理和作业活动的设计/规划输入，当生产线设计/规划好时，过程质量管控的所有工作也融入到线体中了。

基于工位质量管理，上可链接质量体系的落地，下可实现全员参与，所用方法为过程方法。

具体的实施过程分四阶段二十步骤，详细描述如下：

第一阶段现状调查

第一步：试点产线选择

第二步：工艺流程图现状调查

第三步：现有标准、工艺资料准备

第四步：历史不良信息和改善报告收集

第二阶段试点产线控制表建立

第五步：工位控制项梳理

第六步：工位控制项控制标准梳理

第七步：工位控制项控制标准完善

第八步：工位控制项测量方法梳理

第九步：工位控制项测量方法完善

第十步：工位控制项控制方式梳理

第十一步：工位控制项控制方式完善

第十二步：工位质量控制计划表初稿建立

第十三步：基于历史不良数信息逆向修正控制标准、测量方法和控制方式

第十四步：工位质量按控制方式分类表建立

第三阶段产品工位质量实现

第十五步：工位质量控制方式实施计划编制和实现跟进

第十六步：工位质量按控制方式验证及优化

第十七步：工位质量计划表固化

第四阶段工位质量管理标准化

第十八步：工位质量管理流程编制

第十九步：工位质量管理职责制定

第二十步：工位质量管理工作指导编制和实施

整个过程3-5个月可实施完成，实施完成后其质量管理要素已完全融入到各职能部门的工作流程和作业内容中，产品质量趋近于设计水平并稳定，经过1年对不正确标准、不正确工艺和不正确测量方法的持续改善后，过程检验岗位就可以取消，全数测试可改为抽样测试（法律、法规不强制要求时），测试岗位的工作负荷也可大幅降低，对检验、测试、不良、返工、停线的浪费可大幅度降低。   

爱波瑞集团高级咨询顾问   杨胜洪