企业要想获得长远发展，管理水平的提升是必不可少的。对于中国的制造型企业来说，尤其要把提升管理水平的重点放到中层和基层环节。虽然这几年一些企业的管理者都在进修，管理水平提升了不少，但是怎么提升基层的管理水平呢？是不是买点书，天天强调员工要执行，要听话就可以了呢？不然，如果基层的管理者没有得到充分授权，没有自主意识，没有管理意识，是很难把高层的正确意图转变 为高效率的执行的。在中国制造型企业飞速发展的一段时期以来，机会比效率重要，订单比质量重要。但金融危机给企业敲响了警钟，国资委也提出利用五年的时间打造中央企业的基础管理，企业需要借此时机提升我们基层管理人员的管理水平。

提升基层管理人员的管理水平，也就是提升班组长的管理水平。作为班组长，身兼执行者、管理者、传播者、桥梁等多个角色，既要熟悉技术，还要懂得管理，应该说一个复合型人才。企业要发展，很多工作都是通过班组工作进行落地，这样班组长的工作就显得至关重要了。

对于高层管理者而言，期待我们的班组长具

备角色认知能力，努力掌握目标设定、指导员工、协调沟通、激励幽默等能力，具备健康的心态和宽阔的胸怀，正确对待下属和上级，尤其是要有老板的心态，善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破，在解决难题中求深造，在克服困难中前进，并不断地进行知识更新。既然所有人不一定都能满足老板的这种期待，那么一个新的课题就呈现出来了：如何让我们的班组长满足我们公司、高层管理者的需求呢？

首先，选人用人，对于高层管理者来说不仅要把合适的人放在合适的位置上，会选人用人；还要给班组长创造出良好的班组氛围，策划出适合公司现状的绩效激励机制。

其次，就是要对我们的班组长进行一系列的训练，让其具备满足企业、高管的需求。训练的方法很多，下面就介绍一下，以班组管理板活动的形势拉动班组长管理提升的方法。

第一步：制订年度的培训计划

制作培训计划的目的是要让班组长知道班组长要做的事，例如：班组长七大任务、TWI、团队意识等方面的培训，初步掌握班组长都应该做什么事情。把基础知识部分让班组长从听明白、干明白到教明白，循序应用提升。

第二步：设置班组园地，建立班组管理板

仅靠培训还是不足以将班组长训练成为合格的班

组长，还要根据班组的活动、班组管理板的内容来拉

动班组长管理水平，从简单到复杂逐步递增的训练。

在设定班组管理板的内容时一定要根据班组的不同时

期进行不同内容的设计。可以分为日常管理、月度管理两部分，其内容可以包含全家福（组织图）、活动区域图、多能工技能表、OPL教育、安全日志、生产计划、成本管理、品质管理、5S清扫基准、5S点检表、设备清扫基准、设备点检表、改善案例等等。

第三步：班组管理表单运用的训练

管理规范化，规范流程化，流程标准化，标准表单化，所以我们的管理板上的内容最终体现在一个个的表单上。班组长对表单的灵活运用程度，也能体现出一个班组长的管理水平，根据班组管理的实际需求，要能够设计出不同的表单，进行监控管理。故此应该在这方面对班组长进行训练。

第四步：班组改善活动开展

在班组管理过程中，忌讳班组长的“一言堂”，一定学会倾听大家的意见，可以找一个话题或不良，采取头脑风暴的方法，进行全员参与的班组讨论活动。让大家真正的参与到班组管理当中。

实施合理化建议（改善提案）制度，是指在班组活动范围内进行合理改善，了解现场存在的一些问题，为下一步进行问题解决奠定基础。

第五步：对班组长进行问题解决能力的训练

发现问题、解决问题的能力训练是合格班组长的必修课，导入一些管理工具、方法，例如：PDCA、A3报告、标准作业等等，训练大家如何去发现问题，发现问题又如何去解决问题。这个环节目的是在训练班组长发现问题解决问题的能力以及对管理工具的运用。

第六步：OPL教育

培养部署是班组长的职责，对下属的培训指导有很多方式，OPL教育是其中一种，教育内容是全方位。可以一日一题对全员的进行教育说明，也是提升班组长育人的一个途径。这是一比较便捷的训练方式，也是根据在班前会上对员工教育训练的一个纸版保留依据。必须要在教育后进行全员的签字。以此形式提升员工的关注度。

第七步：沟通训练

沟通也是班组长必须具备的能力，善于沟通，了解员工的真实想法，才能激发员工的士气，员工拥有良好的心态，才能发挥其主观能动性，积极投身于自己的本职工作之中。怎样才能实现班组长的沟通训练呢？我们可以设计一个沟通日志，包括沟通计划、沟通记录、沟通结果（问题结论）等内容，每周进行两人左右的沟通计划，带着问题去沟通，通过沟通、倾听员工的抱怨或倾诉，了解员工的真实想法，才可能有针对性的解决问题，从而提升员工的工作热情和士气。

第八步：课题式管理，巩固班组长管理能力提升

课题是巩固班组长管理能力很实际的方法。为了巩固班组长的管理水准，减少波动或反弹，一般我们可以采取短期课题的方法。在一段时间内给班组长命题来解决一类问题或不良，班组长可以运用所学到的工具、方法进行问题解决，如A3报告、DMAIC等工具。以此来提升班组长的工具运用以及发现问题、解决问题的能力。

第九步：管理板、课题的点检评价

对于设计好的管理板、课题改善，在班组长实施一段时间后，要对其进行点检评价，并且要对点检结果比较好的班组进行激励、表扬。建议以季度为一个周期进行班组活动周期。

例如：

Q1：初期清扫，减少工程异物   

Q2：设备故障率降低   

Q3：减少不良，提升良品率   

Q4：消耗品使用量减少，降低成本。

员工出了问题，是班组长的责任；如果是班组长不会管理，那么应该是我们中高层管理者的失职。如果想让企业的基础管理得到提升，那么就必须提升班组长的管理水准；提升班组长的管理水准就必须要求我们的中高层管理者有意识的对班组长进行训练开始。

爱波瑞科技公司行业合伙人  周红侠